Informe Innovación Turística y Especialización Inteligente en España

Grupo de Innovación de Ciudades Inteligentes

Tal y como se recoge en el documento “Smart Cities – Documento de Visión a 2030” del Grupo Interplataformas de Ciudades Inteligentes (GICI), Ciudad Inteligente es aquella que mediante la incorporación de tecnologías, procesos y servicios innovadores garantiza su sostenibilidad energética, medioambiental, económica y social, para mejorar la calidad de vida de las personas y favorecer la actividad empresarial y laboral.

Para MATERPLAT, las ciudades inteligentes, en su vocación por ser sostenibles, eficientes (o súper-eficientes) y asegurar al ciudadano una calidad de vida elevada, los ‘materiales inteligentes’ y materiales con ‘súper-propiedades’ de alto valor añadido van a jugar un papel relevante bien como complemento de otras tecnologías o aportando un beneficio derivado de su uso directo en la propia mejora de infraestructuras y servicios. Previsiblemente, el mayor impacto de estos nuevos materiales en las ciudades inteligentes se alcance en los ámbitos relacionados con la salud, la seguridad, la comodidad de sus habitantes y en la optimización de recursos e infraestructuras.

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Liderado por:

El Grupo de Trabajo Interplataformas de ‘Ciudades Inteligentes’ (GICI) nace a finales de 2013 por iniciativa del Ministerio de Economía y Competitividad para dar respuesta coordinada desde las distintas plataformas tecnológicas a los retos específicos que plantea la ‘Ciudad Inteligente’.

Actualmente, GICI está compuesto por 19 plataformas, y cuenta con el apoyo de las administraciones públicas (MEIC y CDTI), la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) y el Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE):

Dado que se considera Ciudad Inteligente a aquella que mediante la incorporación de tecnologías, procesos y servicios innovadores garantiza su sostenibilidad energética, medioambiental, económica y social, para mejorar calidad de vida de las personas y favorecer la empresarial y laboral, esta plataforma busca dar respuesta a los retos planteados en las ciudades desde la perspectiva del desarrollo tecnológico:

Promover el desarrollo de tecnología y soluciones dentro de una visión común de la ciudad inteligente.

dentro de una visión común de la ciudad inteligente. Facilitar el avance de la sostenibilidad de las ciudades y la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.

y la Plasmar áreas de actuación en las que se desarrollarán los elementos tecnológicos presentes en la ciudad del futuro.

Dirigido a:

Las Plataformas Tecnológicas que participan en GICI, como proveedores de las soluciones tecnológicas para la ciudad inteligente,

que participan en GICI, como proveedores de las soluciones tecnológicas para la ciudad inteligente, La Administración General del Estado como propulsor de iniciativas que permitan el desarrollo tecnológico que haga realidad esta visión a 2030,

como propulsor de iniciativas que permitan el desarrollo tecnológico que haga realidad esta visión a 2030, Los Órganos de Gobierno de las ciudades, entornos de demanda que requieren la oferta planteada.

Documentos del Grupo de Innovación de Ciudades Inteligentes:

Tras la publicación de este documento a finales de 2015, se ha promovido el desarrollo de un catálogo de soluciones para las ciudades inteligentes que permita mostrar las capacidades nacionales en este sector. Para ello, se ha elaborado el siguiente formulario que permite recoger la información de cada solución de forma que se pueda ofrecer un portfolio completo que difundir a los agentes identificados, principalmente las ciudades, y que sirva de escaparate internacional. El objetivo de GICI, formado por plataformas tecnológicas, es poder ofrecer a los usuarios de la tecnología (en este caso ciudades) las posibilidades y buenas prácticas existentes.

Este portfolio de soluciones se materializa en una plataforma dinámica en la que se pueden visualizar y actualizar de forma ágil y sencilla las capacidades del tejido industrial y tecnológico nacional, a través de la cual se pueden aportar fichas sobre las aportaciones que tu entidad hace a las tecnologías que se utilizan en las Ciudades Inteligentes, y que en 2018 se han recopilado en el Catálogo de Soluciones GICI.

Innovación y “empresa inteligente” (1)

La aparición de innovaciones está ligada a la acción de dos motores:

° Responder a necesidades detectadas en el mercado. Se suele denominar modo «Pull». Es decir, son las fuerzas del mercado o del cliente las que empujan la innovación, partiendo de dos técnicas:

Técnicas de análisis del mercado, segmentación y detección de necesidades. Usamos las informaciones y señales que nos proporciona el mercado o un segmento de él y el entorno global.

Técnicas de escuchar e interpretar la «voz del cliente» o de atender directamente sus demandas. En este caso, iniciamos un proyecto de innovación conjuntamente con un cliente, o usamos las informaciones de la escucha al cliente para interpretar y decidir cubrir las necesidades detectadas, con las funcionalidades requeridas.

° El otro motor es el impuesto por la aplicación de nuevas tecnologías al mercado. Se suele denominar modo «Push». Es decir, la innovación en este caso, es traída, en cierto modo «impuesta» al mercado por el progreso de la tecnología. También se pueden diferenciar dos modos:

A partir de un salto científico o tecnológico del que emerge un nuevo concepto y de él nuevos diseños que acaban presentándose al mercado como un nuevo producto o servicio. Partimos de una «invención» o cambio de «paradigma» para buscarle un sitio en el mercado y suscitar una demanda que favorezca la comercialización.

El desarrollo «natural» de la tecnología existente lleva a probar y diseñar nuevos productos y/o servicios, uno de los cuales se decide lanzar al mercado.

En un caso puramente «Push» y del primer modo, hablaríamos de una ruptura con relación a lo existente en el mercado. En el extremo contrario, en el caso de una innovación puramente «Pull», hablaríamos de una adaptación, sea para un cliente o sea para un segmento al que hemos aplicado técnicas de «la voz del cliente».

De hecho, la mayor parte de las innovaciones que tienen éxito, surgen de la acción conjunta de los dos motores, de una mezcla «pull» y «push». Para alimentar adecuadamente el flujo de innovación, es necesario exponer a las personas, actores internos de la innovación en la empresa, al contacto continuo con los estímulos externos. El concepto de innovación abierta (Open Innovation), puesto en circulación por el Henry Chesbrough[1], en 2003, vino a ser una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante los proyectos de estrategia y de I+D.

Nada nuevo en realidad, simplemente constatar y estructurar algo que se ha venido haciendo. Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de cooperación de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

Sin embargo en la práctica, las empresas se han enfrentado a una doble dificultad:

° En primer lugar, todavía en muchas empresas no se ha resuelto bien el tema de capitalizar sus propios conocimientos internos. Un ejemplo muy explicativo seria la dificultad con la que tropiezan muchas empresas, cuando personas de la empresa de alto contenido técnico, elevada experiencia o conocimientos clave para la empresa, se van de ella o se jubilan. En muchos casos ni siquiera se ha organizado un proceso de transferencia de su experiencia y conocimientos a otros miembros de su equipo y menos el sistema de fijar de forma fácilmente reutilizable los conocimientos adquiridos en múltiples proyectos.

° La segunda dificultad es a nivel de compartir conocimientos. Ya Sbeiby[2] apuntó que «el conocimiento compartido es doble conocimiento», pero esta no parece ser la práctica común. Mas bien al contrario, parece que «la información y el conocimiento es poder» y por ello mejor guardarlo para uno mismo. En esta cultura, las empresas no tiene un proceso integrado de capitalizar y compartir los conocimientos, ni los «know-how» o experiencias individuales o colectivas. El éxito de estos procesos depende evidentemente de las personas y muy especialmente de la práctica de la dirección que es observada por todos. Muchas campañas internas de sensibilización, o presentaciones de sistemas y procesos para ello, no podrán contrarrestar el efecto de un ejemplo práctico y real del comportamiento de un miembro o varios de la dirección. La cultura de la innovación abierta, se construye al día a día y con el comportamiento de los que son observados. Este proceso contribuye a crear y consolidar una verdadera «inteligencia colaborativa» en la empresa, base para la «empresa inteligente»

La empresa inteligente

Se ha definido una ‘empresa inteligente’ u ‘organización inteligente’ como aquella que es capaz de aprender. Ya que los conocimientos y experiencias están tanto en el interior, por parte de sus empleados, como en el exterior, es lógico que la organización se prepare para aprender de sus propios empleados y del entorno. Otra característica de la ‘empresa inteligente’ es que se preocupa y facilita el aprendizaje de todos sus miembros. Según Senge[3], la organización que aprende muestra cinco características que la identifican:

° Compromiso en aprender por parte de los individuos que la forman y facilidades por parte de la organización a que desarrollen su maestría. La gente solo consigue el dominio de su profesión consagrándose a un aprendizaje continuo. La organización fomenta y apoya la capacidad y motivación para aprender de sus miembros.

° Se aprende en equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

° La visión compartida. El desarrollo de una visión compartida es importante ya que crea una identidad común que proporciona atención y energía para el aprendizaje. Esta visión puede verse obstaculizada por las estructuras tradicionales, donde la visión de la empresa se ​​suele imponer desde arriba.

° Los modelos mentales. Los ‘modelos mentales’ son supuestos, paradigmas hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes, a menudo inconscientes, que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Trabajar con modelos mentales empieza por girar el espejo desde dentro hacia afuera: aprender a conocer las imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso análisis. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la búsqueda con la confrontación y la influencia de otros.

° La organización se ve como un sistema. Las organizaciones humanas y por tanto las empresas, son sistemas. Los actos en ellas se interrelacionan y tardan tiempo en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como las personas formamos parte del sistema, nos es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. “Es la disciplina que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente.» En esta 1ª parte hablamos de la captura y organización de la información que es el primer paso para aprender. Se trata de la llamada inteligencia, en el sentido de búsqueda de información valiosa y es lo que suele llamarse vigilancia. La vigilancia en el sentido de estar al corriente de los cambios que se producen en un determinado campo del conocimiento. La mas común y conocida es la «vigilancia tecnológica». En primer lugar, significa abrirse al exterior, gestionar la información y fomentar la interrelación continua entre interior y exterior. Ser una organización inteligente, consiste en colocar sensores en el lugar preciso y que estos emitan las señales correctas a los responsables, en el momento adecuado, para que tomen buenas decisiones.

La organización inteligente es aquella que capta la información y el conocimiento, externo e interno y es capaz de fijarlo en sus sistemas, en su know-how y en sus procesos, aquella que se reconfigura continuamente y ofrece a las personas y equipos un lugar de trabajo motivador y armónico.

Retos de la inteligencia econòmica

Los directivos están acostumbrados a mirar los sensores de la información externa para entender el entorno y distinguir entre oportunidades y amenazas: se le llama vigilancia o inteligencia. Las más frecuentes son de dos tipos: económica y tecnológica. Si estos dos tipos de inteligencia son esenciales y deben ser estructuradas, pocas empresas lo consiguen de manera efectiva, no por falta de recursos sino a menudo por una falta de organización y no gestionar eficazmente las actividade s de la información y del conocimiento. A menudo se olvida o desconoce la matriz del conocimiento interno, generado en la propia organización, la capitalización del saber hacer, (“know how”), que debería integrarse en el proceso del día a día de la dirección, con enfoque global, en la empresa verdaderamente “inteligente”. El control de la información debe permitir a la empresa entender, a partir del análisis de las señales débiles emitidas por el entorno exterior y las generadas internamente por su propia experiencia, donde se sitúa y como será posible generar y mantener una ventaja competitiva.

Como organizar las actividades de ‘inteligencia’

Las actividades de inteligencia o vigilancia empiezan por la apertura de la empresa al mundo exterior, entendido globalmente y en facilitar el intercambio de conocimientos en el interior y entre interior y exterior. No es suficiente, pero es necesario. Podemos enumerar cinco funciones de la vigilancia:

° Apertura al exterior.

° Adaptarse a los cambios en el entorno

° Anticipar la evolución con el mejor conocimiento de las fuerzas que mueven este cambio en el entorno.

° Reducir los riesgos en las previsiones y decisiones

° Fomentar la creatividad y la imaginación del futuro. Se trata de comprender para actuar. O como dice Sveiby[4], el conocimiento es capacidad para actuar. Luego aumentando el conocimiento aumentamos la capacidad para actuar. Para dirigir la innovación ágilmente, la empresa debe orientar sus actividades de vigilancia en cuatro grandes direcciones: ° El mercado. Y especialmente el sector y segmento en el que pensamos actuar o actuamos. Sus tendencias, estructura, desarrollo, historia, identificación de oportunidades, conocimiento de los actores, la cadena extendida, influencias, regulaciones…etc.

° La estrategia. Análisis de las relaciones de poder en los diferentes segmentos en los que opera la compañía. ° La oferta. de productos y servicios. Las propuestas de valor. Análisis de las ofertas existentes, sus valores respectivos, tal como son percibidas por el mercado…etc. ° La tecnología. A menudo se habla solo o principalmente de la vigilancia tecnológica. Análisis de los ritmos de evolución y potenciales de progreso de tecnologías utilizadas o que podemos utilizar, estudio prospectivo del impacto de tecnologías emergentes, nuevos paradigmas…etc. Las tres primeras se engloban generalmente en lo que hemos llamado la inteligencia económica y se compone de un cierto número de componentes estrechamente ligados unos con otros. En el próximo post avanzaremos en el tema.

Informe Innovación Turística y Especialización Inteligente en España

El informe “Innovación turística y especialización inteligente en España”, que ha sido elaborado por SEGITTUR, la Fundación Cotec para la innovación e Infyde, analiza la relación de la innovación y el sector del turismo a partir de la explotación de la información estadística disponible en un periodo de 15 años, de 2003 a 2018.

Un trabajo que ofrece una visión de conjunto territorializada de los elementos definitorios de nuestro modelo turístico antes de la llegada del COVID-19 y pone el foco en la innovación, el conocimiento y la especialización inteligente como palancas sobre las que diseñar la hoja de ruta para la recuperación y la transición hacia un nuevo modelo turístico más resiliente, sostenible, digital e innovador.

El informe realiza un análisis de la relación de la innovación y el sector del turismo a partir de la explotación de la información estadística disponible entre 2003 y 2018.

Una de las principales conclusiones que destaca el informe es que el sector turístico dispone de un largo recorrido para equipararse a otros sectores de la actividad en términos de innovación, aplicación tecnológica y extensión de conocimiento para mantener e incrementar el liderazgo del que goza España a nivel internacional. Del mismo modo, señala que las regiones españolas tienen ante sí la oportunidad de promover marcos de cooperación comunes para el desarrollo de actuaciones específicas de fomento de la innovación en el sector turístico que deberían aprovechar.

El estudio señala un conjunto de barreras a la innovación identificadas por el sector entre las que se incluyen el acceso a la financiación, la escasez de fondos propios y de subvenciones públicas, dificultades para encontrar socios que cooperen en sus actividades, el dominio del mercado por parte de las empresas establecidas, así como dificultades para incorporar a personal cualificado.