Estrategia digital e innovación ¿cómo obtener su valor?

5 Ejemplos de transformación digital en estudios de casos de empresas

La transformación digital es un gran concepto que puede ser difícil de entender. Para algunos, es algo de lo que sólo deben preocuparse las organizaciones de TI. Para otros, se confunde con una estrategia digital (que no es lo mismo). Para ayudar a iluminar cómo es realmente la transformación digital, aquí hay cinco ejemplos de transformación digital en empresas de la industria:

1. Universidad Comunitaria de Tulsa

La Universidad Comunitaria de Tulsa (TCC) es la escuela de dos años más grande de la ciudad. Para atender a unos 25.000 estudiantes cada semestre, el TCC emplea a más de 2.000 personas en cuatro campus.

Al igual que muchas universidades (y tal vez uno de los ejemplos más comunes de transformación digital para las universidades), la TCC dependía en gran medida de procesos manuales basados en papel antes de pasar a la tecnología digital. Para su personal, esto significaba tener que esforzarse por revisar y aprobar las solicitudes y los diversos formularios de solicitud que con frecuencia requerían la aprobación de los profesores de los campus vecinos. Para sus estudiantes, esto significó acarrear papeleo de un lugar a otro para buscar firmas.

Con un sistema de correo interno, el tiempo de entrega más corto de los formularios era de seis horas. Con mayor frecuencia, el personal de TCC se enfrentaba a largos y tediosos flujos de trabajo llenos de idas y venidas.

Con la suite de automatización de flujos de trabajo de ProcessMaker, TCC fue capaz de transformar sus campus, acelerar los tiempos de respuesta y las aprobaciones, y centrarse más en la entrega de un viaje estudiantil excepcional.

2. P2 Energía

P2 Energy es más conocido por proporcionar software de contabilidad y finanzas a las empresas de energía. Con oficinas en 12 ciudades, P2 Energy tiene una lista de clientes muy diversa y cuenta con casi 700 empleados.

Pero a pesar de su sofisticación, P2 tuvo algunos problemas: La compañía tenía una pila de tecnología que incluía más de 100 soluciones de software. Y sus flujos de trabajo vivían en una aplicación específica que no incluía el proceso de aprobación del contrato de arrendamiento de la compañía.

A medida que su base de clientes crecía, P2 luchaba por justificar su uso de plataformas anticuadas y de mantenimiento costoso que requerían que el personal sacara información de varias fuentes. Necesitaban una solución de flujo de trabajo que complementara sus sistemas existentes y les permitiera satisfacer eficientemente las necesidades de todos los clientes.

Entonces P2 adoptó ProcessMaker. Como un Solución OEMesto permitió a P2 integrar poderosos y eficientes flujos de trabajo en su suite de soluciones existentes. Lo más importante es que permitió a la organización conectar varios sistemas en una plataforma para resolver las necesidades de los clientes en toda la empresa y a escala.

3. NuevaTel PCS

NuevaTel PCS es una de las principales empresas de telecomunicaciones de Bolivia, Haití y la República Dominicana, con más de un millón de clientes de telefonía móvil en el mercado boliviano.

Aunque la empresa ya había invertido mucho en su infraestructura de gestión de la información, NuevaTel todavía no había optimizado sus operaciones comerciales. Y un proceso en particular estaba causando considerables fricciones en toda la organización.

Antes de su transformación digital, el proceso de adquisición de NuevaTel era:

Centralizado: Los empleados de las oficinas centrales y regionales tenían que ponerse en contacto con los oficiales de adquisiciones de la sede para presentar solicitudes de compra.

Por teléfono y por correo electrónico: Los empleados normalmente tenían que llamar varias veces para comprobar el estado de su solicitud, lo que hacía que los funcionarios dedicaran un tiempo considerable a la gestión y verificación de sus solicitudes.

No está estandarizado: Los agentes de compras recibieron solicitudes que carecían de un formato estándar, lo que hizo necesario realizar más llamadas telefónicas para aclarar aspectos de las solicitudes.

Plagado de varios niveles de aprobación: Algunas solicitudes eran inmediatamente "aprobables", mientras que otras requerían la aprobación de la dirección ejecutiva o del departamento jurídico de la empresa.

Para resolver estos problemas, NuevaTel necesitaba una herramienta de automatización del flujo de trabajo que fuera 100% basada en la web y eligieron ProcessMaker. Después de su transformación digital, NuevaTel redujo drásticamente la duración de su proceso de adquisición, al tiempo que obtuvo una visibilidad basada en datos sobre los posibles cuellos de botella.

Lo mejor de todo es que NuevaTel pudo replicar su éxito con otros procesos automatizando y estandarizando las actividades y eliminando los formularios de papel.

4. Lenovo

Como el segundo mayor proveedor de PC del mundo, Lenovo está entre los mejores ejemplos de transformación digital. Lenovo diseña y fabrica una gran cantidad de productos de tecnología personal. Y como un miembro de la lista Global Fortune 500su fuerza de trabajo supera los 57.000 empleados con operaciones en más de 60 países.

Pero a pesar del éxito de Lenovo, la organización se enfrentó a graves problemas antes de su transformación digital:

Jerarquía operacional compleja y multinacional: Con sedes en los Estados Unidos y China, centros de investigación en Japón, China y los Estados Unidos, y plantas de fabricación en todo el mundo, la empresa tenía muchos datos que conciliar.

Comunicación por correo electrónico del servicio de atención al cliente no estructurada: Lenovo atiende a clientes en más de 160 países, y sus departamentos de satisfacción de clientes se esforzaron por adelantarse a las interacciones de los clientes que se producían en entornos de correo electrónico no estructurados.

Además, Lenovo se dio cuenta de que la comunicación basada en la nube reforzaría la colaboración entre departamentos al reducir la necesidad de correos electrónicos innecesarios en general.

Con una serie de puntos difíciles de abordar, Lenovo necesitaba una solución de BPM que no sólo disminuyera el vaivén improductivo, sino que también reemplazara sus actuales soluciones in situ.

Una vez que Lenovo eligió ProcessMakerLa resolución de estos problemas se produjo en etapas. En la tercera fase, la organización pudo fusionar un proceso que involucraba a dos departamentos, reduciendo su duración de seis días a dos. Para Lenovo, la eliminación de las ineficiencias de sus procesos comerciales también supone una mejora significativa de la satisfacción de los clientes.

5. Construcción renacentista

La construcción del Renacimiento es la La 36ª mayor empresa contratante en el mundo.

Establecida en 1994, Renaissance construye centros comerciales, aeropuertos, fábricas, plantas de cemento, oficinas, hoteles, puertos deportivos y plantas hidroeléctricas -ya sea como contratista general o como inversor de capital- en siete países de todo el mundo.

Pero tener una fuerza de trabajo global planteó varios desafíos para su departamento de recursos humanos. Para el equipo de recursos humanos de Renaissance, significaba una abundancia de flujos de trabajo de solicitudes manuales y en papel:

Recolección de múltiples firmas de diferentes gerentes dentro de la organización

Gestionar un número abrumador de preguntas del personal sobre el estado de sus solicitudes

Realizar llamadas a numerosas personas dentro de la organización para determinar el estado de las solicitudes del personal

Para empeorar las cosas, las solicitudes en papel a menudo se perdían u olvidaban en los escritorios. Y con los gerentes viajando frecuentemente entre las obras, las solicitudes se retrasaban hasta su regreso.

Con el uso de ProcessMaker, Renaissance reemplazó los formularios en papel por flujos de trabajo dinámicos y automatizados para recolectar las firmas requeridas. Como resultado directo de digitalizando numerosos procesos basados en papelEl Renacimiento redujo el tiempo necesario para cada solicitud, aumentando la motivación de los empleados y la productividad en el proceso.

¿Su organización está lista para pasar a la fase digital?

Los ejemplos de transformación digital suelen ser mal entendidos, pero es una de las formas más sostenibles de que las organizaciones de todas las industrias satisfagan las necesidades cambiantes de su recurso más preciado: los clientes. Descargue nuestro libro blanco Acelerar la transformación digital con iBPMS de bajo código o pruebe una prueba gratuita de 7 días.

Las tres etapas de una transformación digital exitosa

Cuando el término “Transformación digital” se utilizó por primera vez para describir la trayectoria de una empresa moderna, muchos consultores y especialistas de la industria descartaron su relevancia pensando que se trataba solo de una nueva denominación o de una evolución de las prácticas de negocio actuales.

El tiempo ha demostrado que es real: los ejecutivos reconocen la gran necesidad de ofrecer al usuario final servicios digitales relevantes que aporten valor añadido, comunicación y colaboración continua.

Waze, Uber y Airbnb son ejemplos de esta transformación digital. Hace diez años no hubiéramos pensado hacer viajes con un mapa que se actualiza en tiempo real, subirnos al coche con un extraño o dormir en casa de un desconocido. Hoy son prácticas normales. Las personas aprecian tanto el valor que otorgan estos servicios digitales, que sus expectativas han cambiado y ahora lo impensable es no tenerlos disponibles.

Lo primero que cada CEO y ejecutivo debe preguntarse es cómo ofrecer valor a sus usuarios a través de un medio digital (sean aplicaciones móviles, herramientas en la nube o servicios basados en Internet). En este sentido, es indispensable entender, diseñar y desarrollar esa capacidad digital para sobrevivir y prosperar. Aunque diseñar los servicios digitales es esencial, no basta para asegurar el éxito y la diferenciación a largo plazo. El proceso de la transformación digital también se debe planificar y realizar cuidadosamente en tres etapas sucesivas: continuidad de negocios, agilidad en los servicios y visibilidad.

Continuidad de negocios

El enfoque primordial es asegurar que cuando el servicio se solicite, esté disponible y accesible de inmediato. Esta etapa se compone de dos elementos: alta disponibilidad y disponibilidad de los negocios.

La alta disponibilidad consiste en diseñar el servicio de tal manera que ninguna caída provoque una interrupción. Por lo general se asocia con la virtualización —abstraer una carga de trabajo informática del servidor físico y equilibrar el servicio en varios componentes también físicos—. Sin embargo, la alta disponibilidad también abarca la agrupación de software en elementos comunes como bases de datos y servidores web.

La disponibilidad de los negocios, consiste en diseñar el servicio de forma que no se vea afectado por la acción humana (accidental o intencionada). Los errores de configuración accidentales en la nube pública han producido horas de tiempo de inactividad, y la explosión de malware y ransomware han ocasionado la falta de disponibilidad de los servicios. Las repercusiones financieras y empresariales de esos eventos son tan significativas que es difícil enumerarlas.

Las acciones maliciosas también suponen un problema. Los empleados insatisfechos borran datos o deshabilitan sistemas intencionadamente, de ahí que sea necesario planear e implementar métodos que mitiguen estos problemas. Con frecuencia se relacionan con el backup y la replicación de los datos. Es muy importante que tales prácticas puedan aplicarse para restaurar la disponibilidad bajo presión. La automatización y coordinación son esenciales en este esfuerzo de recuperación.

Agilidad en los servicios

La llegada de los servicios en la nube y el modelo de servicio basado en el consumo significan que las empresas pueden utilizar planes contra caídas en caso de colapso total del entorno.

Planear y automatizar esta agilidad conduce a una entrega de servicios permanente. No obstante, la agilidad en la entrega de servicios no debe considerarse sólo desde una perspectiva de recuperación ante desastres, pues posee un importante valor empresarial. La agilidad también ayuda a las empresas que manejan picos en la demanda de servicios, como las instituciones de educación superior y las tiendas minoristas. Sus picos de demanda son, en ocasiones, insostenibles, ya que administrar el servicio en el pico de demanda más alto no es rentable. Un modelo de consumo para capacidad máxima sólo se puede utilizar de manera eficaz con la agilidad en los servicios digitales.

Visibilidad

La última etapa de la transformación digital tiene lugar después de que una compañía cuente con una completa continuidad de negocios a través del backup y la replicación, una agilidad en los servicios mediante automatización y coordinación y cuando avanza hacia la activación de un autoservicio completo a nivel de departamento o línea de negocio. Esto requiere visibilidad en toda la empresa.

El departamento de TI ya no desempeña el papel de soportar o habilitar activamente el servicio digital, sino que se vuelve totalmente transparente debido a que las decisiones se toman vía una visibilidad orientada a políticas y datos.

La transformación digital es un imperativo para la empresa, pero lo mejor es seguir una estrategia metódica para llevarla a cabo. La experiencia ha demostrado que la mejor forma de realizar esta metamorfosis es enfocándose en estas tres etapas, en el orden preciso.

Por Danny Allan, vicepresidente de Estrategia de Producto en Veeam Software

Danny Allan de Veeam

Estrategia digital e innovación ¿cómo obtener su valor?

La digitalización suele confundirse con transformación digital. Si bien ambos conceptos mantienen múltiples enfoques que los relacionan, también tienen importantes diferencias que los separan. La transformación es un proceso que, incluso, llega a reconfigurar el ADN de las empresas, y para llevarlo a cabo con éxito es necesario basarse en los pilares de la estrategia digital e innovación.

Digitalizar, en cambio, implica simplemente el uso de la tecnología digital para agilizar ciertos procesos, lo cual no representa un impacto significativo más allá de la productividad.

Por su parte, la transformación digital permite conseguir un mayor aporte de valor, descubrir nuevos modelos de negocio, optimizar la experiencia de los clientes, mejorar la calidad de los productos y servicios, empoderar al talento humano con recursos más eficientes y económicos, mejorar las comunicaciones internas y externas, entre otros.

En este contexto, la estrategia digital e innovación son claves para transformar la eficiencia en todos los niveles de una empresa: marketing, comercialización, soporte al cliente, producción, gestión de TI, recursos humanos, entre otros.

¿Por qué la estrategia digital e innovación ya son un riesgo competitivo?

Hasta hace no mucho tiempo, la estrategia digital e innovación eran solo opciones a los que podía acudir una empresa para marcar una diferencia competitiva. Sin embargo, hoy en día, la estrategia digital e innovación ya son unas necesidades en todo el sentido de la palabra. Esto se debe a que el mercado actual es tan dinámico y exigente que las organizaciones no modernizadas están quedando sepultadas rápida y profundamente en el campo comercial.

Por tanto, la carencia de estrategia digital e innovación en un negocio son factores de riesgo competitivo que pueden conllevar a un rotundo fracaso de la empresa, al ser esta superada por todos o la mayoría de sus competidores que ejecutan una clara estrategia de evolución.

Sobre este contexto, dos de las amenazas más comunes que tiene una empresa tradicional son:

Competidores actuales que a través de la estrategia digital e innovación logran trabajar más y mejor, con lo cual desarrollan mejores propuestas de valor y ganan mayores cuotas de mercado.

Por ejemplo, el caso de Netflix, el cual partió de un modelo de negocio tradicional (alquilar y distribuir DVD por código postal) y lo llevó a su máximo nivel de evolución mediante un plan de transformación digital (oferta de video bajo demanda vía streaming).

Nuevos competidores con modelos disruptivos basados en la estrategia digital e innovación que pueden quebrantar a un segmento de mercado aparentemente estable.

Por ejemplo, el caso de Uber y Airbnb, cuyos nuevos modelos de negocio cambiaron las condiciones del juego en cuanto a transporte y el alojamiento.

¿Cómo aportar valor a un negocio a través de la estrategia digital e innovación?

Para implementar la estrategia digital e innovación, y obtener valor comercial de estas, es necesario que dentro de cada empresa todos sus departamentos trabajen en conjunto y de manera muy estrecha. Tal como un gran equipo que busca el porvenir de la organización y no solo de sus respectivos departamentos como unidades aisladas.

Lograr este nivel de integridad interna solo es posible si se establecen nuevas metodologías tanto de comunicación como de trabajo. Siendo ese el primer paso, de allí en adelante se han de aplicar una serie de best practices organizacionales con foco en la estrategia digital e innovación.

Algunas de dichas best practices para una transformación digital diferenciadora son:

Integrar la estrategia digital e innovación con la estrategia global de la compañía

La estrategia digital e innovación no pueden considerarse como iniciativas aparte de la estrategia global de la empresa. En cambio, deben estar 100% alineadas entre sí, una codependiente de la otra. Solo de esta manera la transformación digital puede llegar a todo el personal y a todos los procesos. Desde los directivos hasta los vendedores, desde la planificación estratégica hasta la atención al cliente.

Diferenciar entre los distintos esfuerzos empresariales

La estrategia digital e innovación o, incluso, la misma transformación digital deben ser implementadas con objetivos claros en mente. Estos procesos de modernización y diferenciación no surgen por moda o tendencia, sino por necesidad. De esta manera, es importante identificar cuáles son las necesidades de la empresa, trazar una serie de objetivos acorde a ellas y realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos.

En este sentido, se debe responder a la pregunta ¿qué se busca con la transformación de la empresa? Por norma general, la respuesta suele estar entre las siguientes tres opciones:

Optimizar costes : se relaciona con el máximo aprovechamiento de los recursos con el objetivo de obtener el mayor rendimiento posible sobre las inversiones. De esta manera se evitan costes innecesarios o inversiones improductivas.

: se relaciona con el máximo aprovechamiento de los recursos con el objetivo de obtener el mayor rendimiento posible sobre las inversiones. De esta manera se evitan costes innecesarios o inversiones improductivas. Mejorar los ingresos : tiene que ver con trazar las estrategias necesarias para aumentar los niveles de ingresos: mejorar las ventas, promover la fidelización, incentivar el cross-selling o up-selling , entre otros.

: tiene que ver con trazar las estrategias necesarias para aumentar los niveles de ingresos: mejorar las ventas, promover la fidelización, incentivar el o , entre otros. Implementar nuevos modelos de negocio : es decir, buscar otras alternativas de comercialización, manteniendo la misma línea comercial a nivel general. Por ejemplo, el caso de Amazon al crear Amazon Web Services. Un modelo de negocio basado en la oferta de servicios informáticos mediante cloud computing, dirigidos a un target de mercado muy diferente al del marketplace tradicional de Amazon.

Unificar esfuerzos para lograr la transformación de la organización

Como comentábamos, las funciones de los distintos departamentos deben apoyarse entre sí. Esto no significa mezclar responsabilidades, sino interiorizar que el esfuerzo y los resultados de un equipo de trabajo tienen un impacto directo en los resultados del resto de los equipos.

Esto se debe a que en una organización moderna y de alto rendimiento, sus departamentos trabajan en conjunto como piezas de relojería. Cada uno realizando una función específica diferente, así todos cumplen al mismo tiempo con la función global de mantener el éxito de la organización.

Definir las inversiones en talento, datos y procesos

La transformación a través de la estrategia digital e innovación requiere de inversiones en ciertas áreas clave, las cuales son:

Talento humano : por un lado, es necesaria la adquisición de profesionales capacitados en nuevas tecnologías. Por otro lado, es importante formar al equipo ya contratado para actualizarlo en nuevas tecnologías y para ayudarles a desarrollar las soft skills necesarias en el marco de la innovación.

: por un lado, es necesaria la adquisición de profesionales capacitados en nuevas tecnologías. Por otro lado, es importante formar al equipo ya contratado para actualizarlo en nuevas tecnologías y para ayudarles a desarrollar las necesarias en el marco de la innovación. Datos : la medición, la gestión y el análisis de datos es fundamental para saber cómo se están cumpliendo los objetivos trazados, detectar carencias que deban ser solventadas, identificar posibles amenazas, entre otros. En este sentido, se debe invertir en business intelligence para convertirlo en el timón de la organización, tanto a nivel de estrategia digital e innovación como en todas las demás áreas.

: la medición, la gestión y el análisis de datos es fundamental para saber cómo se están cumpliendo los objetivos trazados, detectar carencias que deban ser solventadas, identificar posibles amenazas, entre otros. En este sentido, se debe invertir en para convertirlo en el timón de la organización, tanto a como en todas las demás áreas. Procesos : el principal objetivo del business intelligence, comentado en el punto anterior, es brindar una serie de insights internos que permitan tomar decisiones acertadas para la mejora y la innovación de los procesos. Así, luego de obtener los resultados sobre la analítica de datos, es necesario considerar distintas opciones para mejorar el rendimiento de los procesos, invirtiendo en aquella en la que se tenga una mejor proyección de rentabilidad.

Ante todo este panorama de estrategia digital e innovación en los negocios, se resalta la necesidad de pensar cómo podemos aprovechar el máximo potencial de la transformación digital. El objetivo es ser capaces de trabajar de una forma nueva y distinta, diferenciadora y con mejores resultados. No se trata de hacer lo mismo pero más rápido, simple o automatizado. Pues tal como dice Bill Gates:

“La primera regla de cualquier tecnología utilizada en los negocios es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La segunda es que si la automatización se aplica a una operación ineficiente, magnificará la ineficiencia”.