Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación

8 características de la innovación exitosa

La innovación se conoce como el proceso que resuelve una necesidad y que, por lo tanto, genera un impacto. El concepto de innovación se usa muy a menudo cuando se quiere crear algo nuevo y diferente, sin embargo, requiere de mucho más, pues debe influir en la experiencia de los clientes.

Aunque innovar en el mercado se ha vuelto cada vez más difícil para las empresas, hay que evaluar si realmente se está impactando en las necesidades de los usuarios. En este artículo exploramos el término de innovación y las características inherentes a este para lograr el éxito empresarial y ser competitivos.

¿Qué es la innovación? Definición

El concepto de innovación se refiere al proceso de impactar, es decir, pensar en ideas, métodos o dispositivos que resuelvan una necesidad de las personas. En ese sentido, innovar se trata también de descubrir nuevas formas de hacer las cosas, pensar en nuevos modelos de negocio, ayudar al crecimiento económico y adaptarse a los cambios para conseguir mejores productos.

Por esta razón, dentro de la innovación puedes encontrar 3 niveles de impacto:

Marginal: cuando se hace mejor lo mismo que ya se hacía. Se buscan nuevas alternativas o nuevas tecnologías para mejorar procesos o productos.

cuando se hace mejor lo mismo que ya se hacía. Se buscan nuevas alternativas o nuevas tecnologías para mejorar procesos o productos. Sustancial: aquí se trata de introducir cambios que son totalmente nuevos.

aquí se trata de introducir cambios que son totalmente nuevos. Disruptiva: este es uno de los más deseados. Se trata de introducir cambios que son nuevos para el mundo, o al menos, para el mercado actual.

¿Y cómo se relaciona este término en las empresas? Veamos la definición a continuación.

Concepto de innovación empresarial

La innovación empresarial se refiere a que líderes de equipo, directivos o demás miembros de una organización propongan y escuchen ideas creativas que buscan impactar las necesidades de los usuarios. Una vez se dé esto, la siguiente fase es la planificación estratégica y la toma de decisiones para aplicar estas soluciones con éxito.

Tan importante es la innovación para las empresas que, de acuerdo a la encuesta realizada por BCG, una de las 3 prioridades para las organizaciones fue la innovación, llegando al 75% en el 2021. Esto superó por 10 puntos al año 2020, cuando las empresas consideraron que era solo el 65%.

Fuente: BCG

¿Y cómo es la innovación? Hay elementos importantes que debes tener en cuenta para que los equipos de trabajo empiecen a crear esfuerzos conjuntos de organización, estructura y aplicación. Veámoslo más a detalle.

8 Características de la innovación exitosa

Si bien para lograr una innovación exitosa no hay un camino único, existen elementos que puedes tomar en cuenta. Mckinsey realizó un estudio donde encontró 8 características esenciales para que el proceso de innovar pueda darse de manera exitosa.

Partamos por entender que la innovación implica ciertas condiciones:

Grupo 1: son de naturaleza estratégica y creativa, ayudan a establecer y priorizar las condiciones para que se lleve a cabo la innovación. Aspira para alcanzar las metas Escoge iniciativas coherentes Descubre las propuestas ganadoras Propone nuevos modelos de negocio

Grupo 2: se ocupan de cómo ofrecer y organizar la innovación de forma repetida a lo largo del tiempo, esto para contribuir de forma significativa al rendimiento general. Acelera las propuestas de innovación Escala de manera correcta Amplía las redes externas Motiva al equipo

#1 Aspira para alcanzar las metas

¿Cuánta innovación es necesaria para cumplir los objetivos de crecimiento financiero?

Para ser innovadores se necesita una visión inspiradora y objetivos de innovación claros y medibles. Dentro de tu organización fijar los objetivos y transmitirlos a todos los equipos será la clave para que trabajar en conjunto por alcanzar las metas.

Esto ocurrió en la década de los 60’s en Estados Unidos, cuando el presidente Kennedy transmitió su visión inspiradora de “ir a la Luna en esta década”. Esto dio un paso sin precedentes para los cambios tecnológicos del país y llevó a los equipos a establecer metas definidas en el tiempo.

#2 Escoge iniciativas coherentes

En un equipo pueden existir nuevas ideas, sin embargo, hay que saber qué iniciativas apoyar y ampliar. La innovación implica riesgos y para hacerlo con seguridad es necesario evaluar y analizar tu mercado actual y cuáles son los posibles escenarios para aplicar estas ideas.

Evaluar escenarios permitirá encontrar un equilibrio entre las iniciativas que se quieren implementar y el tiempo y valor que esas ideas costarán a la organización. Lo importantes es actuar, entender los cambios y tomar en cuenta a los clientes.

#3 Descubre las propuestas ganadoras

La innovación también se trata de iterar. A medida que se descubre los insights ganadores es necesario crear prototipos que se acerquen a lo que se quiere implementar. El proceso de innovación para las empresas va de aprender mientras se desarrollan, prueban, validan y perfeccionan sus iniciativas.

La comunicación entre los diferentes equipos ayudará a aclarar cómo las ideas pueden realmente ser una propuesta de valor que ayude a los clientes.

#4 Propón nuevos modelos de negocio

Aunque es una opción para las empresas se hace cada vez más necesaria cuando la competencia está constantemente iterando sobre su modelo de negocio. Por ejemplo, compañías como Amazon se mantienen a la vanguardia gracias a que se extienden a nuevos modelos de negocio para atender a las necesidades de clientes y proveedores.

#5 Acelera las propuestas de innovación

Además de las herramientas tecnológicas, se necesita tener equipos interfuncionales para llevar a cabo las propuestas de innovación. ¿Qué quiere decir esto? Qué miembros de áreas como marketing, desarrollo o servicio al cliente trabajen en conjunto las propuestas innovadoras.

De esta manera la visión de cada uno ayudará a que las ideas creativas iniciales se conviertan en verdaderos productos o servicios que impacten a los usuarios. De igual manera, se permite que los procesos avancen de manera organizada y más rápida.

#6 Escala de manera correcta

Llegar a los mercados relevantes y las personas que necesitan de los productos requiere entender a los consumidores, invertir en los equipos técnicos y prepararse muy bien para un lanzamiento.

Innovar también significa organizarse de manera adecuada para llegar tanto a los usuarios actuales como al nuevo mercado que se quiere alcanzar. Esto fue lo que logró hacer Gillette cuando lanzó la afeitadora de 3 hojas, superando en ventas a sus competidores en tan solo 6 meses.

#7 Amplía las redes externas

La colaboración inteligente juega un papel importante al momento de innovar. En este caso se trata de trabajar con colaboradores externos que ayuden a obtener nuevas ideas, encontrar rutas de mercado rápidas o compartir costos.

Y si bien puede parecer arriesgado es realmente beneficioso. Por ejemplo, los componentes del primer iPod fueron desarrollados por colaboradores externos, lo que ayudó a Apple a pasar de su concepto inicial al producto comercializable en solo 9 meses.

#8 Motiva al equipo

La innovación no sería posible sin las personas que integran los equipos. Promover el trabajo colaborativo, la experimentación y el aprendizaje ayudan a acelerar los procesos de innovación de las empresas.

Y una manera de incentivar los esfuerzos y el intercambio de nuevas ideas es a través de los reconocimientos o incentivos adecuados tanto individual como en equipo. Esto hará que la motivación se mantenga alta y que la productividad no decaiga.

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La capacitación es uno de los caminos para lograr que las ideas puedan implementarse de manera organizada y en menos tiempo. Incentivar el aprendizaje continuo en todos los equipos de tu organización es la manera de lograr ser competitivo y expandir tu negocio a otros mercados.

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Innovación técnica: concepto, características, ciclos, ejemplos

¿Qué es la innovación técnica?

La innovación técnica es el proceso de implementar nuevas ideas, relacionadas con el conocimiento práctico o la experiencia, en un proceso productivo. Es decir, es un tipo de invención que ocurre con el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías. Comprende la innovación de productos y de procesos.

Después de aplicar un método productivo durante un largo período de tiempo, las organizaciones y las empresas encuentran oportunidades de mejora. Es decir, lo que se busca es el mejoramiento continuo dentro del proceso de producción.

La innovación técnica solo se origina cuando las personas que son responsables del proceso de producción buscan mejorar continuamente. Esto da como resultado un menor costo de la producción o un mayor valor agregado.

Un costo de producción más bajo puede surgir al lograr mejores procesos de producción. Un mayor valor agregado puede surgir de nuevas características o de una mayor calidad.

Su finalidad puede ser obtener tiempos menores en la producción de un bien, mejorar la calidad del producto final o aumentar la seguridad del proceso productivo. De la misma manera, se puede tener como fin un producto con nuevas y mejores características.

Características de la innovación técnica

– Comienza con el proceso de formación de una idea y termina con la comercialización de un producto o servicio factible, en respuesta a una necesidad comprobada del mercado.

– Es un proceso continuo, dentro de un emprendimiento interno o externo, que se desarrolla para crear valor con innovación.

– Está impulsado por el espíritu emprendedor, con el apoyo de fondos internos o externos.

– Es una guía para la gestión de riesgo para decidir qué direcciones técnicas tomar, en función de la gestión de la cartera y el seguimiento de la ejecución.

Diferencias con innovación tecnológica

La innovación técnica pone un mayor énfasis en la aplicación de técnicas o conocimientos prácticos en una disciplina o función particular, mientras que la innovación tecnológica pone énfasis en la aplicación del conocimiento científico en los procesos productivos.

La innovación técnica generalmente es un proceso que proviene de la experiencia adquirida mediante el cumplimiento de un proceso productivo durante un período de tiempo.

Por otro lado, la innovación técnica no depende del avance de la ciencia. Para la innovación tecnológica, los descubrimientos científicos generalmente conducen a este tipo de innovación.

En general, las personas cuyo trabajo está cerca de los procesos productivos son responsables de la innovación técnica, mientras que la innovación tecnológica generalmente está más relacionada con el campo académico y científico.

Ciclos de la innovación técnica

Son los pasos a seguir para poder modificar un servicio o producto. Estos ciclos existen por dos razones muy importantes, que son:

– La demanda de los clientes para que se creen nuevos servicios y productos.

– El desarrollo de nuevas tecnologías, que va avanzando muy rápidamente.

Los cambios técnicos presentados en estos ciclos y en las prestaciones de servicios nuevos son la suma de las innovaciones técnicas anteriores.

Los ciclos de innovación técnica son actualmente muy cortos, porque año tras año van saliendo nuevos productos que reemplazan a los ya existentes en el mercado. Las fases de un ciclo de innovación son las siguientes:

– Identificación de la necesidad o problema.

– Generación de ideas para obtener una solución.

– Evaluación de las alternativas y avance del proyecto de innovación.

– Resolución del problema a través de la investigación tecnológica y científica.

– Construcción de prototipos y modelos.

– Desarrollo del servicio o producto.

– Lanzamiento y distribución.

– Evaluación del servicio o producto.

Fases

Fase de instalación

En esta fase se requieren grandes cantidades de capital para crear una infraestructura. El capital financiero es el capital que busca riesgo, que es distinto del capital operativo, que se encuentra en los balances corporativos.

Fase de implementación

Durante esta fase, el nuevo avance tecnológico se difunde por todo el mundo, cambiando la vida de las personas.

Los riesgos de la inversión se reducen, porque ya existe una infraestructura. El modelo del negocio es más claro y la demanda es más evidente. En consecuencia, el capital operacional se utiliza ahora para promover la adopción de tecnología.

Fuentes de la innovación técnica

Creatividad

Es la capacidad de un individuo de producir trabajos útiles y novedosos. Viene dada en función de las habilidades intelectuales, estilo de pensamiento, personalidad, motivación y entorno.

La innovación técnica es la implementación de las ideas creativas en algún nuevo dispositivo o proceso. Para esto se requiere una combinación de recursos y experiencia. A menudo se origina en quienes crean soluciones para sus propias necesidades.

El conocimiento tiene un impacto en la creatividad. No conocer lo suficiente sobre el área a innovar significa que es posible que no se lo entienda suficientemente bien como para contribuir de manera significativa.

Por otro lado, conocerlo demasiado significa que puede haber atascamientos en paradigmas lógicos que requieren de un enfoque alterno.

Creatividad organizacional

Está en función de la creatividad de los individuos dentro de una organización y la variedad de procesos sociales que dan forma a la manera en que esos individuos interactúan y se comportan.

El buzón de sugerencias es el primer medio por el cual una organización aprovecha la creatividad de los empleados de forma individual. También los empleados pueden utilizar una red privada o Intranet para así compartir y aportar sus ideas creativas y sugerencias.

Igualmente, la organización puede implantar programas de entrenamiento creativo para los empleados. Todos son sistemas de recolección de ideas para transformar la creatividad en innovación técnica.

Innovación de las empresas

Una empresa debe tener capacidad de absorción, que es la capacidad de reconocer, asimilar y utilizar los nuevos conocimientos.

La innovación se puede originar en la búsqueda por resolver una necesidad insatisfecha del consumidor. Tomando esta necesidad se procede a implantar la innovación técnica a fabricar. Es decir, el cliente hala la innovación técnica.

Por otro lado, la innovación técnica puede ser empujada de forma lineal. Ante un descubrimiento científico se diseña la innovación técnica, que procede a fabricarse posteriormente para su comercialización.

Instituciones gubernamentales

Las oficinas de transferencia de tecnología se ocupan de transferir la tecnología desarrollada en instalaciones dedicadas a la investigación hacia un entorno donde dicha tecnología se pueda aplicar.

Ejemplos de innovación técnica

Toyota

El modelo de innovación técnica este fabricante japonés de automóviles consiste en otorgar a sus empleados permisos y herramientas para resolver problemas cuando ocurran y que compartan con la gerencia las soluciones encontradas.

Los cambios en la gestión de la innovación técnica han dado como resultado un flujo continuo de pequeños incrementos de productividad y eficiencia. Toyota se convirtió en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo.

La gestión de la innovación técnica en Toyota se basa en estos dos principios fundamentales:

Mejora continua

Todos los empleados están involucrados en la innovación técnica, desde el CEO hasta los trabajadores de la línea de ensamblaje.

Ir y ver

Para comprender realmente una situación, se debe ir al lugar “real” donde suceden las cosas: puede ser una fábrica o una sala de ventas. Significa también ir y ver cómo se comportan los consumidores en situaciones del mundo real.

Facebook

Inicialmente Facebook no tenía nada interesante en el aspecto técnico. Luego comenzó a tener millones de usuarios y tuvo que escalar, para así volverse interesante en su innovación técnica.

Ejemplos de estas innovaciones: cómo procesar tantos datos, cómo llegar a múltiples partes del mundo, cómo optimizar el almacenamiento de tantas fotos, etc.

Google

El mejor ejemplo es Google, porque esta es una empresa de innovación técnica, que es un fenómeno mucho más raro. Esta compañía comenzó como consecuencia de un trabajo de investigación.

En términos generales, el documento de investigación describía una innovación técnica en la búsqueda de datos, que hizo que se volvieran obsoletos todos los demás enfoques de búsqueda.

Google prácticamente cambió la forma en que se consume la información, por lo que su impacto en los procesos es bastante alto. Ese es el objetivo de toda empresa de innovación: cambiar el comportamiento.

Importancia de la innovación técnica

Las innovaciones técnicas brindan ventajas competitivas a las empresas y también pueden generar beneficios para los consumidores, debido a precios más bajos o mejores productos.

Cuando la innovación técnica es una característica sistémica de una organización, representa una fortaleza importante que eventualmente puede posicionarla como líder en un sector.

Para muchas industrias la innovación técnica ha significado una propulsión de su éxito competitivo:

– Los nuevos productos son los que más aprovechan la innovación, con una tecnología más avanzada y actualizada.

– Las innovaciones técnicas de los productos ayudan a las empresas a proteger los márgenes de rentabilidad, al ofrecer características únicas y diferenciadas.

– Las innovaciones técnicas de los procesos ayudan a hacer que la fabricación sea más eficiente.

Los avances en la tecnología de información han permitido una innovación más rápida. Por ejemplo, el diseño asistido por computadora (CAD) implica que un diseño se realice mucho más rápido y con un tiempo de producción más corto. Estos avances han llevado a:

– Ciclos de vida más cortos de los productos, ya que los mismos se vuelven obsoletos más rápido.

– Presentaciones más rápidas de nuevos productos.

– Mayor segmentación del mercado.

Gama más alta de productos

La innovación técnica permite que se entregue una gama más amplia de bienes y servicios a nivel mundial:

-Producción de alimentos más eficiente. Los países pueden especializarse de acuerdo con la dotación de diferentes factores, tecnologías mejoradas, mejor transporte, etc.

-Aumenta el producto interno bruto de los países, al hacer que el capital y el trabajo sean más efectivos y eficientes mediante una asignación eficaz de los recursos.

-Mejores resultados en las externalidades negativas, tales como contaminación, erosión, etc.

Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación

«Una característica de la innovación es que está integrada por una nueva combinación de ideas, conocimientos, capacidades y recursos»

Introducción

La innovación es una importante fuente de crecimiento y un factor determinante para la ventaja competitiva de numerosas organizaciones. Generar innovación exige los esfuerzos coordinados de muchos participantes distintos y la integración de actividades vinculadas a múltiples funciones especializadas, dominios de conocimiento y ámbitos de aplicación. Por ello, la creación organizacional es fundamental en el proceso de innovación (Van de Ven et al., 1999). La capacidad de una organización para innovar es una condición sin la que no puede darse una utilización eficaz de los recursos inventivos y las nuevas tecnologías. A la inversa, la introducción de una nueva tecnología coloca casi siempre a las organizaciones ante un complejo entramado de oportunidades y desafíos que generan cambios en las prácticas de gestión y favorecen la aparición de nuevas formas organizacionales. Las innovaciones organizacionales y tecnológicas se entremezclan. Para Schumpeter (1950), los cambios organizacionales son, junto con los nuevos productos y procesos y los mercados emergentes, factores de destrucción creativa.

La literatura existente sobre la innovación organizacional es muy variada y se puede clasificar a grandes rasgos en tres corrientes. Las teorías sobre el diseño organizacional se centran esencialmente en el nexo entre las formas estructurales y la tendencia de una organización a innovar (por ejemplo, Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La unidad de análisis es la organización, y el objetivo principal de la investigación es identificar las características estructurales de una organización innovadora o determinar los efectos que diversas variables estructurales organizacionales tienen sobre la innovación de los productos y los procesos. Las teorías sobre cognición y aprendizaje de las organizaciones (Glynn, 1996; Bartel y Garud, 2009), en cambio, subrayan las bases cognitivas de la innovación organizacional, que según estos estudios tiene relación con el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento de una organización (Argyris y Schon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh, 2009). Esta corriente de trabajo proporciona una microlente que ayuda a entender la capacidad de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades innovadoras. Una tercera corriente de investigación es la dedicada al cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos que subyacen tras la creación de las nuevas formas organizacionales (Lewin y Volberda, 1999). Su objetivo principal es entender si las organizaciones pueden adaptarse cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a transformaciones radicales del entorno. En este contexto, la innovación se entiende como la capacidad de responder a los cambios del entorno externo y de influir en él y moldearlo (Burgleman, 1991, 2002; Child, 1997; Teece, 2007).

En este capítulo se examina la naturaleza de las organizaciones innovadoras y la relación existente entre los procesos de organización y los de innovación desde estas tres perspectivas. La segunda sección recurre a las teorías sobre el diseño de las organizaciones y a los trabajos realizados en el campo de la estrategia para analizar los nexos entre la estructura organizacional y la capacidad de innovación. En la tercera sección la atención se centra en el nivel microscópico del proceso de aprendizaje y de creación de conocimiento de una organización. Este apartado sostiene que organizaciones con diferentes formas estructurales varían en sus patrones de aprendizaje y creación de conocimiento, y engendran distintos tipos de capacidades innovadoras. Se ofrece a continuación un análisis de la adaptación organizacional y de los retos contemporáneos a los que se enfrentan las compañías que aspiran a convertirse en organizaciones ambidextras para impulsar la innovación. La última sección esboza algunas conclusiones generales del análisis, destaca las lagunas de la literatura existente y propone áreas de investigación para el futuro.

Estructura organizacional e innovación

Arquetipos estructurales y capacidad innovadora

La teoría clásica del diseño organizacional se caracterizaba por un marcado interés por las formas universales y por la idea de una única forma óptima de organización. El trabajo de Weber (1947) sobre la burocracia y el de Chandler (1962) sobre la forma multidivisional tuvieron una enorme influencia. La suposición de que existe una única forma óptima fue cuestionada, sin embargo, por las investigaciones que se llevaron a cabo durante las décadas de 1960 y 1970 bajo la rúbrica de la teoría de la contingencia, que interpreta la diversidad de las formas organizacionales, con sus múltiples variaciones, como una respuesta a las exigencias del contexto. La teoría de la contingencia defiende que la estructura más apropiada para una organización es aquella que mejor se adapta a una contingencia operativa dada, como la escala de la operación (Blau, 1970), la tecnología (Woodward, 1965; Perrow, 1970) o el entorno (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967). Esta corriente teórica y de investigación cimenta nuestra interpretación de las relaciones existentes entre la naturaleza del entorno transaccional y tecnológico, la estructura y el rendimiento. Algunos de los estudios abordan la relación que se da entre la estructura y la innovación.

Las tipologías polares de organizaciones mecanicistas y orgánicas propuestas por Burns y Stalker (1961) (véase el cuadro 1) demuestran cómo las diferencias en el entorno tecnológico y de mercado en cuanto a velocidad de cambio y complejidad afectan a las estructuras organizacionales y a la gestión de la innovación. En el estudio se descubrió que las empresas se podían adscribir a uno de esos dos tipos principales: el primero, más rígido y jerárquico, adecuado para unas condiciones estables, o el segundo, con una configuración más fluida, que se adapta a unas condiciones marcadas por la rapidez de los cambios y de la innovación. Ninguno de los dos tipos es intrínsecamente bueno o malo; el entorno de la empresa es la contingencia que desencadena una respuesta estructural. Un tema parecido se aborda en el trabajo de Lawrence y Lorsch (1967), que analiza los principios de diferenciación e integración de las organizaciones y el modo en que estos principios se adaptan a distintas condiciones ambientales, como los subentornos de mercado, técnico-económicos y científicos, de distintos sectores. Mientras que Burns y Stalker tratan una organización como un todo no diferenciado que es o bien mecanicista o bien orgánico, Lawrence y Lorsch reconocen que las estructuras mecanicistas y orgánicas pueden coexistir en distintas partes de una misma organización en respuesta a las diferentes exigencias de los subentornos funcionales. El trabajo de estos autores pioneros tuvo un profundo impacto en la teoría de la organización y proporcionó unas pautas de diseño de gran utilidad para la gestión de la innovación. El modelo de Burns y Stalker sigue teniendo un gran peso en nuestra visión de los desafíos contemporáneos a los que muchas organizaciones se enfrentan en sus intentos de alejarse de una forma mecanicista para aproximarse a una orgánica a medida que la innovación gana en importancia y que la velocidad del cambio ambiental aumenta. La sugerencia de Lawrence y Lorsch de que las estructuras mecanicistas y orgánicas pueden coexistir queda reflejada en el debate contemporáneo sobre la importancia de desarrollar modos de organización híbridos —organizaciones ambidextras—, que sean capaces de hacer frente a los cambios tecnológicos evolutivos y también a los revolucionarios (O’Reilly y Tushman, 2004, 2008; Tushman et al., 2010; véase la última sección).

Cuadro 1. Burns y Stalker: estructuras mecanicistas y orgánicas (Fuente: Burns y Stalker (1961).)

Otra importante contribución de la primera época es la obra de Mintzberg (1979), que sintetizó una buena parte del trabajo existente sobre las estructuras organizacionales y propuso una serie de arquetipos que reflejan las configuraciones estructurales básicas de las empresas que operan en diferentes entornos. En consonancia con la teoría de la contingencia, este autor argumenta que una organización de éxito diseña su estructura de modo que se adapte a su situación. Además, desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. En otras palabras, una estructuración eficaz requiere coherencia en los parámetros de diseño y los factores de contingencia. La hipótesis de configuración sugiere que, en la mayoría de los casos, en las empresas predominará uno de los cinco arquetipos puros identificados por Mintzberg —estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional y adhocracia—, a cada uno de los cuales se asocia un potencial innovador diferente. Dos de estos arquetipos se pueden clasificar como organizaciones orgánicas con una gran capacidad de innovación y adaptación: la estructura simple y la adhocracia. La primera se basa en la supervisión directa de una persona, como en el caso de las start-ups que buscan constantemente los entornos de alto riesgo. La segunda es una organización centrada en los proyectos y muy flexible que depende del ajuste mutuo de los equipos encargados de resolver los problemas. Es apta para la innovación radical en un entorno volátil. Los otros tres arquetipos restantes —burocracia mecánica, burocracia profesional y forma divisional— tienen unas capacidades innovadoras más limitadas y responden peor a la novedad y al cambio. Los rasgos característicos de los arquetipos y sus implicaciones innovadoras se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2. Arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores (Fuentes: Mintzberg (1979); Tidd et al. (1997: 313-314); Lam (2000).

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Las teorías de la contingencia reflejan la diversidad de las formas de las organizaciones en distintos entornos tecnológicos y transaccionales. Suponen que, a medida que los mercados de los productos y de la tecnología ganen en complejidad e incertidumbre y que las transacciones se vuelvan más heterogéneas e impredecibles, las organizaciones adoptarán estructuras más adaptativas y flexibles, y lo harán alejándose de las formas de organización burocráticas y aproximándose a las orgánicas. Las dificultades que entraña lograr este ajuste no se abordan, sin embargo, en esta corriente de investigación.

Estrategia, estructura y empresa innovadora

Los microeconomistas especializados en el campo de la estrategia consideran que la estructura organizacional es a la vez causa y efecto de las elecciones estratégicas de gestión que se dan en respuesta a las oportunidades de mercado. Las formas organizacionales se construyen a partir de dos variables: estrategia y estructura. El argumento central es que ciertos tipos o atributos de las organizaciones pueden generar un mayor rendimiento innovador en un entorno dado porque son más adecuados para reducir los costes de las transacciones y responder a los posibles fallos del mercado de capital. La forma multidivisional o M, por ejemplo, ha surgido en respuesta al aumento de la escala y la complejidad de las empresas y está asociada con una estrategia de diversificación en áreas tecnológicas y de productos relacionadas entre sí (Chandler, 1962). Puede ser una innovadora eficaz en ciertos mercados de productos, pero tiene una capacidad limitada para desarrollar nuevas competencias.

La teoría de la empresa innovadora propuesta por Lazonick (Lazonick, 2004, 2010) tiene sus raíces en el marco chandleriano, ya que se centra en el modo en que la estrategia y la estructura determinan la ventaja competitiva de una empresa. También amplía la conceptualización de Lawrence y Lorsch (1967) que formula los problemas de diseño organizacional en términos de diferenciación e integración. La teoría distingue la empresa optimizadora de la empresa innovadora. Mientras que la primera trata de obtener los máximos beneficios posibles para un conjunto dado de capacidades tecnológicas y restricciones de mercado, la segunda aspira a transformar las restricciones tecnológicas y de los mercados mediante el desarrollo de capacidades organizacionales distintivas que los competidores no puedan imitar fácilmente. Lazonick identifica tres condiciones sociales que contribuyen al desarrollo de una empresa innovadora. La primera condición es el control estratégico, definido como el conjunto de relaciones que aportan a los principales responsables de la toma de decisiones el conocimiento y los incentivos que necesitan para asignar los recursos de la empresa de un modo que permita responder a las amenazas y las oportunidades del mercado. La segunda condición es la integración organizacional, es decir: la integración horizontal y vertical de las destrezas y los conocimientos que posibilitan la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo. Y la tercera condición es el compromiso financiero que garantiza que se dedica una cantidad de fondos adecuada al desarrollo de competencias con el fin de impulsar el proceso acumulativo de innovación. La esencia de la empresa innovadora, según Lazonick (2004: 34), «es la integración organizacional de una base de personal cualificado que puede participar en un aprendizaje colectivo y acumulativo». La enorme importancia de la integración de las destrezas y el conocimiento como base social de la innovación se subraya también en la obra de otros autores (Lam, 2000; Lam y Lundvall, 2006).

Dado que las condiciones en las que se sustenta la empresa innovadora son sociales, el tipo de capacidad de integración organizacional y la naturaleza de la empresa innovadora suelen variar en función de los distintos contextos institucionales y a lo largo del tiempo (Whitley, 2000; Lazonick, 2005). Partiendo de un estudio comparativo de la evidencia histórica disponible, Lazonick (2005) ha ilustrado el auge y el fracaso de diversos modelos nacionales de firmas innovadoras caracterizadas por distintos tipos de capacidades organizacionales. Por ejemplo, el crecimiento de la corporación industrial norteamericana durante la primera mitad del siglo XX fue impulsado por una eficaz organización de gestión que permitió implantar nuevas tecnologías y emplear a trabajadores con poca o ninguna formación en la producción en serie. En la década de 1970, el formato norteamericano de corporación centrada en la gestión se encontró con el modelo opuesto japonés de empresa innovadora, que superó al estadounidense en muchos sectores industriales como la electrónica de consumo, las máquinas herramienta y los automóviles. Las firmas japonesas han logrado ganar ventaja competitiva en estos sectores gracias a su mayor capacidad organizativa para integrar las destrezas de los obreros y las redes empresariales, lo que les permite planificar y coordinar las divisiones de trabajo especializadas y las estrategias de inversión innovadoras. A finales de 1990 se registró en Estados Unidos un resurgimiento de los sectores de alta tecnología abanderado por lo que Lazonick (2004, 2010) denomina empresas de la nueva economía de Silicon Valley, cuya capacidad innovadora se deriva de la integración dinámica de las destrezas técnicas y emprendedoras dentro de organizaciones en red abiertas y extremadamente flexibles.

La teoría de la empresa innovadora postulada por Lazonick y por otros investigadores del campo de la estrategia (por ejemplo, Teece et al., 1997; Teece, 2007) subraya la importancia de los procesos organizacionales y de gestión —integración, aprendizaje y reconfiguración— como elementos principales en los que se apoya el rendimiento innovador de estas empresas. Esta corriente de trabajo dedica poca atención, sin embargo, a la microdinámica del aprendizaje dentro de las organizaciones.

Bases cognitivas de la innovación de las organizaciones

Aprendizaje y creación de conocimiento en las organizaciones

Las perspectivas estructurales analizadas en las secciones anteriores tratan la innovación como un resultado de ciertas características estructurales. Algunos investigadores del ámbito organizacional consideran la innovación como un proceso en el que se ponen en práctica nuevas ideas que permiten solucionar problemas (Amabile, 1988; Kanter, 1983). Mezias y Glynn (1993: 78) definen la innovación como un «cambio organizacional discontinuo, importante y no rutinario en el que toma cuerpo una nueva idea que no se corresponde con el concepto actual del negocio de la organización». Según este planteamiento, una organización innovadora es inteligente y creativa (Glynn, 1996; Woodman et al., 1993), capaz de aprender con eficacia (Argote, 1999; Senge, 1990; Argyris y Schon, 1978) y de crear nuevos conocimientos (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh, 2009). Cohen y Levinthal (1990) sostienen que los resultados innovadores dependen de la acumulación previa de conocimiento, que permite a los innovadores asimilar y explotar los conocimientos nuevos. Desde esta perspectiva, entender el papel que el aprendizaje de la organización desempeña como catalizador o inhibidor de la innovación adquiere una enorme importancia.

Un aspecto esencial de las teorías sobre el aprendizaje y la creación de conocimiento en las organizaciones es el modo en que estas transforman sus visiones y conocimientos individuales en capacidad organizacional y conocimientos colectivos. Aunque algunos investigadores sostienen que el aprendizaje es en esencia una actividad individual (Simon, 1991; Grant, 1996), la mayoría de las teorías sobre el aprendizaje de las organizaciones subrayan la importancia del conocimiento colectivo como fuente de capacidad organizacional. El conocimiento colectivo es el conocimiento acumulado que la organización almacena en sus reglas, procedimientos, rutinas y normas comunes, que guían las actividades dirigidas a solucionar problemas y los patrones de interacción entre sus miembros. El conocimiento colectivo se asemeja a la memoria o mente colectiva de la organización (Walsh y Ungson, 1991). Puede tratarse de unas existencias de conocimiento almacenadas como datos físicos o de conocimiento en estado de flujo generado por la interacción. El conocimiento colectivo existe entre los individuos y no dentro de ellos. Puede ser más o menos que la suma del conocimiento de los individuos, dependiendo de los mecanismos que transforman el conocimiento individual en conocimiento colectivo (Glynn, 1996). Tanto los individuos como las organizaciones son entidades con capacidad de aprendizaje. Todas las actividades de aprendizaje, sin embargo, tienen lugar en un contexto social, y son la naturaleza y los límites de ese contexto los que marcan la diferencia en los resultados del aprendizaje.

Buena parte de la literatura sobre el aprendizaje organizacional destaca la importancia que la interacción social, el contexto y los esquemas cognitivos compartidos tienen para el aprendizaje y la creación de conocimiento (Argyris y Schon, 1978; Lave y Wenger, 1991; Brown y Duguid, 1991, 1998; Bartel y Garud, 2009). Esto lleva un paso más lejos la idea de Polanyi (1966) de que mucho del conocimiento humano es subjetivo y tácito y, por tanto, difícil de codificar y transmitir desvinculado del sujeto al que pertenece. Por este motivo, su transferencia requiere interacción social, además del desarrollo de una visión compartida y de esquemas interpretativos comunes.

La teoría de Nonaka sobre la creación de conocimiento organizacional se sustenta en la idea de que la cognición compartida y el aprendizaje colectivo constituyen la base de la creación del conocimiento de una organización (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh, 2009). En el núcleo de la teoría se halla la premisa de que el conocimiento tácito es el origen de todo el conocimiento humano y de que la creación de conocimiento organizacional es un proceso en el que se moviliza el conocimiento tácito individual y se fomenta su interacción con la base de conocimiento explícito de la empresa. Nonaka defiende que el conocimiento, para su creación, requiere un contexto. Emplea la palabra japonesa ba, que significa literalmente «lugar», para describir ese contexto. Ba proporciona un espacio social y mental común para la interpretación de la información, la interacción y las relaciones emergentes que sirve como base para la creación de conocimiento. Participar en un ba supone trascender la perspectiva cognitiva limitada del individuo o las fronteras sociales para unirse a un proceso dinámico en el que el conocimiento se comparte y se crea. Asimismo, la noción de comunidad de práctica (Lave y Wenger, 1991; Wenger, 1998; Brown y Duguid, 1991, 1998) sugiere que los miembros de la organización construyen sus identidades y perspectivas comunes a través de la práctica, definida como las experiencias de trabajo compartidas. La práctica proporciona una actividad social en la que se desarrollan perspectivas y repertorios cognitivos comunes gracias a los cuales compartir y transferir el conocimiento resulta más sencillo. Así pues, el grupo de trabajo ofrece un importante contexto en el que pueden darse unos niveles intensos de aprendizaje y creación de conocimiento. El grupo, situado en la intersección de los flujos de conocimiento horizontales y verticales de la organización, actúa como puente entre esta y el individuo en el proceso de creación de conocimiento. Una parte considerable de la literatura reciente sobre las formas de organización nuevas e innovadoras estudia también el uso de estructuras grupales descentralizadas como principio organizativo básico.

Numerosos investigadores del campo de la organización y la gestión consideran la empresa como un contexto social crítico que alberga los procesos colectivos de aprendizaje y creación de conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de la empresa creadora de conocimiento. Argyris y Schon (1978) sugieren que una organización es, en su raíz, una empresa cognitiva que aprende y desarrolla conocimiento. El conocimiento organizacional se refiere esencialmente a los esquemas cognitivos compartidos y a la visión común distribuida de la empresa, que permiten compartir y transferir el conocimiento con facilidad. Es similar al concepto de rutinas organizacionales introducido por Nelson y Winter (1982): un tipo de conocimiento colectivo que nace de las normas y creencias compartidas, permite solucionar conjuntamente los problemas y genera patrones de acción complejos en ausencia de reglas escritas. La noción de competencia central (Prahalad y Hamel, 1990) implica que las actividades de aprendizaje y creación de conocimiento de las empresas suelen ser acumulativas y dependientes de la trayectoria. Normalmente, las firmas persisten en lo que hacen porque el aprendizaje y el conocimiento están integrados en las relaciones sociales, en la cognición compartida y en las formas ya afianzadas de hacer las cosas (Kogut y Zander, 1992). Diversos autores han analizado el modo en que, en el ámbito tecnológico, el aprendizaje colectivo depende de las competencias acumulativas de las empresas y evoluciona siguiendo unas trayectorias concretas (Dosi, 1988; Pavitt, 1991). De este modo, el contexto y la identidad social comunes vinculados a unos intensos procesos grupales de aprendizaje y acumulación de conocimiento pueden limitar la evolución del conocimiento colectivo. Para las empresas, puede resultar difícil desaprender las prácticas anteriores y explorar formas alternativas de actuación. Levinthal y March (1993) sostienen que las organizaciones sufren a menudo de miopía del aprendizaje y tienen tendencia a mantener el enfoque adoptado y a acentuar la competencia que las distingue, lo que los autores llaman caer en una trampa de competencia. La investigación empírica realizada por Leonardo-Barton (1992) ilustra cómo las capacidades centrales de las empresas pueden convertirse en rigideces centrales en el desarrollo de nuevos productos.

Una dificultad inherente al aprendizaje organizacional es la necesidad de mantener una identidad y un límite externo y, al mismo tiempo, lograr que ese límite sea lo suficientemente abierto para permitir el flujo de nuevos conocimientos e ideas desde el exterior. March (1991) señala que una tensión fundamental del aprendizaje organizacional es la que se deriva de la necesidad de mantener el equilibrio entre dos objetivos opuestos: la explotación de las viejas certezas y la exploración de las nuevas posibilidades. Mientras que la creación de conocimiento es a menudo el producto de la capacidad de una organización para recombinar el conocimiento disponible y generar nuevas aplicaciones a partir de la base de conocimiento existente, el aprendizaje radicalmente nuevo suele surgir del contacto con personas ajenas a la organización, que se encuentran en una posición más propicia para desafiar las perspectivas y los paradigmas establecidos. La investigación empírica ha sugerido que las fuentes de la innovación residen en muchos casos fuera de una organización (Von Hippel, 1988; Lundvall, 1992). Las alianzas empresariales externas y las redes de relaciones, así como la incorporación de personal para injertar nuevos conocimientos en los sistemas de aprendizaje existentes, son mecanismos importantes para el aprendizaje organizacional y la renovación del conocimiento en un entorno caracterizado por un rápido desarrollo tecnológico y por cambios disruptivos (Powell, 1998; Lam, 2007). La perspectiva de la capacidad dinámica sostiene que el rendimiento competitivo de una empresa a largo plazo reside en su habilidad para desarrollar capacidades propias y, a la vez, renovar y reconfigurar sus competencias en respuesta a un entorno marcado por la destrucción creativa (Teece et al., 1997; Teece, 2007). De este modo, un reto organizacional básico de la innovación es el de mantener un equilibrio estático entre la explotación y la exploración o entre la estabilidad y el cambio y, además, equilibrar y coordinar constantemente los dos aspectos de un modo dinámico en el conjunto de la organización.

Dos modelos alternativos de organizaciones de aprendizaje: forma J frente a adhocracia

Todas las organizaciones pueden aprender y crear conocimiento, pero sus patrones de aprendizaje y sus capacidades innovadoras varían (Lam, 2000, 2002). Durante las últimas dos décadas, una extensa literatura ha examinado los nuevos modelos y conceptos organizacionales diseñados para fomentar el aprendizaje y la innovación en las organizaciones. Entre estos modelos se incluyen los sistemas de trabajo de alto rendimiento o de producción flexible (Womack et al., 1990), representados por las firmas japonesas del sector automovilístico, la corporación de forma N (Hedlund, 1994) y la organización hipertextual (Nonaka y Takeuchi, 1995). Otros conceptos más recientes, como las formas celulares (Miles et al., 1997), las formas modulares (Galunic y Eisenhardt, 2001), las redes basadas en los proyectos (DeFillippi, 2002) y las empresas de la nueva economía (Lazonick, 2004), reflejan el crecimiento de formas de organización flexibles y adaptativas con un interés estratégico por la iniciativa empresarial y la innovación radical en sectores de la economía que hacen un uso intensivo del conocimiento. Estos estudios ponen de relieve las distintas tácticas empleadas por las empresas para tratar de crear organizaciones de aprendizaje que les permitan resolver problemas e innovar de manera constante.

Un examen más concienzudo de la literatura dedicada a las nuevas formas sugiere que los distintos modelos de organizaciones de aprendizaje se pueden clasificar a grandes rasgos en dos tipos ideales polares, la forma J y la adhocracia (Lam, 2000, 2002). El primero designa una organización dotada para el aprendizaje basado en la explotación que deriva sus capacidades innovadoras del desarrollo de competencias colectivas y rutinas de resolución de problemas propias de la organización. El término forma J se emplea porque sus rasgos arquetípicos se ilustran mejor usando como referencia las organizaciones de tipo japonés, como el modelo de forma J propuesto por Aoki (1988) y las empresas creadoras de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995). La adhocracia (Mintzberg, 1979), en cambio, confía más en la pericia de distintos especialistas organizados en equipos de proyectos flexibles y basados en el mercado que pueden responder con rapidez a los cambios registrados en los conocimientos y las destrezas e integrar nuevas clases de habilidades para generar productos y procesos radicalmente nuevos. Es idónea para el aprendizaje obtenido a través de la exploración. Aquí, el término de Mintzberg se usa para reflejar el carácter dinámico, emprendedor y adaptativo de la clase de organización que ejemplifican empresas como las de Silicon Valley (Bahrami y Evans, 2000). Tanto la forma J como la adhocracia son organizaciones de aprendizaje con importantes capacidades innovadoras, pero difieren claramente en sus configuraciones de conocimiento, en sus patrones de aprendizaje y en el tipo de competencias innovadoras engendradas. Estos dos tipos de organizaciones polares se ven favorecidos por distintas características institucionales de los mercados de trabajo y los sistemas de generación de competencias (Lam, 2000; Lam y Lundvall, 2006).

La organización de forma J se basa en el conocimiento integrado en las rutinas de funcionamiento, las relaciones de equipo y la filosofía compartida. Factores como una relación de trabajo de larga duración y relativamente estable, y un sistema de formación y capacitación amplio para la mayoría de los empleados favorecen este tipo de organización. En la forma J, el aprendizaje y la creación de conocimiento se dan dentro de una comunidad organizacional que incorpora las destrezas de los obreros en la resolución de problemas y las combina con unos niveles intensivos de interacción y compartición del conocimiento entre las distintas unidades funcionales. La existencia en la organización de carreras profesionales estables arraigadas en un mercado de trabajo interno proporciona un incentivo que permite a los miembros de la organización comprometerse con los objetivos de esta y desarrollar conocimientos propios de la empresa que se emplean en la resolución de problemas con el fin de mejorar constantemente los productos y los procesos. El nuevo conocimiento se genera por medio de la fusión, la síntesis y la combinación de la base de conocimiento existente. La forma J suele desarrollar una clara orientación hacia una estrategia de innovación incremental y funciona bien en campos tecnológicos relativamente maduros caracterizados por amplias posibilidades de combinaciones y mejoras incrementales de los componentes y productos ya existentes (por ejemplo, sectores basados en la maquinaria, componentes electrónicos y automóviles). Pero la inclinación de la forma J a cultivar el conocimiento tácito integrado en la organización y su énfasis en la mejora continua de ese conocimiento pueden inhibir la obtención de conocimientos radicalmente nuevos generados por fuentes externas. El decepcionante rendimiento de las firmas japonesas en campos como el software y la biotecnología en la década de 1990 puede considerarse una prueba de las dificultades que las empresas de forma J experimentan para acceder a campos tecnológicos nuevos de rápido desarrollo e innovar en ellos (Whitely, 2003).

La adhocracia es una forma de organización adaptativa y orgánica que puede combinar expertos profesionales con una amplia gama de destrezas y conocimientos en equipos de proyectos creados sobre la marcha para resolver problemas complejos que en la mayoría de los casos presentan un alto grado de incertidumbre. En una adhocracia, el aprendizaje y la creación de conocimiento se producen dentro de equipos profesionales integrados a menudo por empleados de distintas organizaciones. Las trayectorias profesionales suelen estructurarse en torno a una serie de proyectos diferenciados en lugar de avanzar por una jerarquía interna de la empresa. El sistema de carreras profesionales basadas en proyectos nace de un mercado de trabajo ocupacional relativamente fluido que permite una rápida reconfiguración de los recursos humanos para dar respuesta a las exigencias cambiantes del mercado y a las transformaciones tecnológicas. La adhocracia tiene un límite organizacional mucho más permeable que permite importar nuevos conocimientos e ideas desde el exterior. Esto se logra por medio del reclutamiento de nuevos empleados y a través de redes profesionales abiertas que están integradas por los miembros de la organización pero trascienden sus límites. La adhocracia debe su fuerza competitiva a su capacidad para reconfigurar con rapidez la base de conocimiento con el fin de responder a altos niveles de incertidumbre técnica y de crear nuevos conocimientos que produzcan innovaciones originales en los nuevos sectores emergentes. Es una forma de organización con gran capacidad de adaptación que posibilita el aprendizaje dinámico y la innovación radical. Sin embargo, la fluidez de la estructura y la velocidad de los cambios pueden crear problemas en la acumulación de conocimiento, ya que las competencias de la organización están asociadas a la pericia profesional y a los conocimientos de mercado de sus miembros, unos activos que se pueden transferir. La adhocracia está expuesta a la pérdida de conocimientos cuando los individuos abandonan la organización. La supervivencia a largo plazo de esta forma de organización flexible y permeable requiere el respaldo de una infraestructura social estable arraigada en una comunidad ocupacional más amplia o en redes de empresas locales.

Aunque las empresas de los sectores de alta tecnología están sometidas a una fuerte presión para aprender más deprisa y organizarse de un modo más flexible, la evidencia disponible hasta la fecha sugiere que las adhocracias puras son poco comunes. Normalmente, las adhocracias están confinadas a las subunidades organizacionales implicadas en el trabajo creativo (por ejemplo, adhocracias basadas en equipos especiales o skunk works) (Quinn, 1992) o a campos de servicios profesionales que hacen un uso intensivo de los conocimientos (despachos de abogados, asesorías especializadas en gestión, diseño de ingeniería de software) y en los que el tamaño de la empresa es casi siempre relativamente pequeño, lo que permite al conjunto de la organización funcionar como una red interdependiente de equipos de proyectos (DeFillippi, 2002). Los intentos por parte de las grandes corporaciones de adoptar el formato de la adhocracia han resultado difíciles de mantener a largo plazo (Foss, 2003). En otros lugares, los ejemplos de adhocracias de mayor éxito se pueden encontrar en comunidades industriales regionales, como las de Silicon Valley, y en otros núcleos de alta tecnología (Saxenian, 1996; Angels, 2000). En ellos, la aglomeración de empresas crea un contexto social estable y un marco cognitivo común que fomenta el aprendizaje colectivo y reduce la incertidumbre asociada con la rapidez que caracteriza a la formación de equipos de proyectos y a los cambios organizativos.

Cambio y adaptación de las organizaciones: hacia la organización ambidextra

¿Pueden las organizaciones cambiar y sobrevivir cuando se producen transformaciones de gran magnitud en el entorno? Y de ser así, ¿cómo logran adaptarse? Hay dos perspectivas generales en la investigación sobre el cambio de las organizaciones. Los teóricos de la ecología organizacional y las instituciones (Hannan y Freeman, 1984; Barnett y Caroll, 1995; DiMaggio y Powell, 1983; Greenwood y Hinings, 1996) hacen hincapié en las poderosas fuerzas de la inercia organizacional y sostienen que las organizaciones rara vez logran introducir cambios radicales en la estrategia y la estructura cuando se producen turbulencias en el entorno. Esta corriente de investigación analiza el modo en que los entornos seleccionan a las organizaciones y estudia cómo este proceso de selección crea cambios en las formas organizacionales a medida que las nuevas incorporaciones a un sector ponen en evidencia a las organizaciones establecidas que no pueden adaptarse con suficiente rapidez. Una posible forma de adaptación de las organizaciones, desde la perspectiva de la selección, es generar nuevos proyectos empresariales (Barnett y Freeman, 2001; Christensen, 1997). En cambio, las teorías sobre la adaptación y el cambio de tipo estratégico en las organizaciones se centran en el papel de las acciones de gestión y las decisiones estratégicas como factores que conforman los cambios de la organización (Child, 1997; Burgleman, 2002; Teece, 2007). Ven el cambio organizacional como un producto de las decisiones y el aprendizaje de los actores implicados y no como el resultado de un proceso de selección ambiental pasivo. Según Child (1997), la acción organizacional está limitada por las estructuras relacionales, materiales y cognitivas internas y externas, pero al mismo tiempo influye en esas estructuras. Los actores organizacionales, por medio de sus acciones y sus puestas en práctica (enactments) (Weick, 1979), pueden redefinir y modificar las estructuras de maneras que abren nuevas posibilidades de acción futura. Así, la perspectiva de las elecciones estratégicas proyecta la posibilidad de la creatividad y el cambio innovador dentro de la organización.

Muchos teóricos de la adaptación estratégica ven el cambio organizacional como un proceso continuo en el que intervienen las fuerzas paradójicas de la continuidad y el cambio. La continuidad confiere un sentido de identidad al aprendizaje organizacional (Weick, 1996), proporciona legitimidad política y aumenta la aceptabilidad del cambio entre aquellos que han de vivir con él (Child y Smith, 1987). El estudio de Burgleman (1991, 2002) sobre la corporación Intel ilustra cómo la compañía pasó de ser una empresa especializada en memorias a convertirse con éxito en una firma de microprocesadores mediante una combinación de los elementos gemelos de continuidad y cambio para la renovación estratégica. Burgleman sostiene que las organizaciones a las que suele acompañar el éxito aplican en el diseño de estrategias una combinación de procesos inducidos y autónomos para provocar la renovación organizacional. El proceso inducido desarrolla iniciativas que se encuadran dentro de la estrategia actual de la organización y amplían el aprendizaje organizacional existente (es decir, continuidad). El proceso autónomo, por el contrario, corresponde a las iniciativas que surgen fuera de la organización y proporcionan oportunidades para un nuevo aprendizaje organizacional (es decir, cambio). Estos procesos gemelos se consideran vitales para el éxito de la transformación de una organización. En la misma línea, Brown y Eisenhardt (1997) señalan que el cambio organizacional continuo dirigido a lograr una rápida innovación en los productos se está convirtiendo en una capacidad esencial para las empresas que operan en sectores de alta velocidad con ciclos de producción cortos. Basándose en el estudio de algunos casos de innovaciones de varios productos del sector informático, los autores concluyen que el cambio continuo y las innovaciones de productos están sustentados por unas estructuras organizacionales que podrían describirse como semiestructuras, con una combinación de características mecanicistas y orgánicas que equilibran el orden y el caos.

La doble búsqueda de estabilidad y cambio constituye una paradoja fundamental en todas las formas de organización y plantea un importante reto a las firmas que operan en el entorno empresarial actual (Farjoun, 2010). En el pasado, muchos teóricos de la organización sostenían que las estructuras, los procesos y las prácticas que garantizan la estabilidad y la fiabilidad eran en gran medida incompatibles con los necesarios para el cambio y la flexibilidad. La tensión existente entre explotación y exploración en el aprendizaje y la innovación de las organizaciones es un ejemplo familiar (March, 1991). La explotación amplía el conocimiento existente y encuentra un caldo de cultivo idóneo en el tipo de cohesión organizacional que se da en la forma J, mientras que la exploración requiere la creación de nuevos conocimientos e ideas estimulados por un modo de organización empresarial como la adhocracia (Lam, 2000). La lógica organizativa opuesta que subyace en las dos actividades hace que una combinación eficaz de ambas sea extremadamente difícil, si no imposible, de alcanzar. Sin embargo, en los últimos años las organizaciones se han visto sometidas a presiones cada vez mayores para desarrollar estructuras y procesos duales que garanticen el rendimiento en un entorno complejo y expuesto a cambios rápidos. La noción de organización ambidextra (O’Reilly y Tushman, 2004, 2008; Tushman et al., 2010) sugiere que la clave del éxito a largo plazo de las empresas reside en su capacidad para explotar las competencias existentes sin dejar de explorar las nuevas posibilidades, con el fin de competir tanto en los mercados maduros como en los emergentes. El término ambidextro alude a la capacidad de hacer las dos cosas. Según O’Reilly y Tushman (2004, 2008), las organizaciones ambidextras son aquellas que logran mantener su ventaja competitiva gracias a una combinación de modelos en los que conviven dos tendencias de gestión: una en la que se priman la estabilidad y el control para garantizar la eficiencia a corto plazo y otra en la que se asumen riesgos para generar innovación a largo plazo. Las organizaciones que actúan de esta forma desarrollan diversas arquitecturas, competencias y filosofías internamente dispares que por un lado cuentan con las capacidades integradas para la eficiencia, la coherencia y la fiabilidad que se necesitan para explotar el negocio actual y, por otro, dan cabida a la experimentación y la improvisación requeridas para explorar las nuevas oportunidades. Desde una perspectiva estratégica, la organización ambidextra posee una capacidad dinámica que le permite «mantener una buena salud ecológica y, si es necesario, reconfigurar los activos existentes y desarrollar las nuevas destrezas necesarias para responder a las amenazas y las oportunidades emergentes» (O’Reilly y Tushman, 2008: 189).

El concepto de organización ambidextra resulta atractivo. Sin embargo, las condiciones que deben darse para que garantice el éxito a largo plazo y su impacto en el rendimiento innovador aún no se han estudiado. El reto asociado con la gestión de la paradoja aparente de estabilidad y cambio sigue constituyendo una tarea formidable para muchas organizaciones.

Conclusión

La innovación es un proceso de aprendizaje, y el aprendizaje es un proceso colectivo que se da en un entorno organizado. En este capítulo se ha examinado la naturaleza y el desarrollo de las organizaciones innovadoras desde tres perspectivas distintas pero interdependientes: 1. la relación existente entre las formas estructurales organizacionales y la capacidad innovadora; 2. la innovación como proceso de aprendizaje y de creación de conocimiento en la organización, y 3. la capacidad de la organización para el cambio y la adaptación. El análisis sugiere que crear organizaciones innovadoras conlleva no solo adaptar las formas estructurales a las oportunidades tecnológicas y de mercado, sino también integrar la capacidad para el aprendizaje y la creación de conocimiento en los procesos de equipo y las relaciones sociales. Hay diferentes tipos de organizaciones innovadoras y de aprendizaje, y sus rasgos dominantes suelen variar con el tiempo y en los distintos contextos institucionales. Sin embargo, una característica fundamental de la innovación es que siempre está integrada por una nueva combinación de ideas, conocimientos, capacidades y recursos. Así que, el que una organización permanezca abierta para absorber los nuevos conocimientos e ideas procedentes de distintas fuentes aumenta las posibilidades de crear nuevas combinaciones y de producir innovaciones más complejas. Un desafío permanente al que se enfrentan todas las organizaciones innovadoras es la concentración de estructuras, procesos y capacidades duales que reconcilien estabilidad y explotación con cambio y exploración para garantizar la viabilidad presente y la adaptabilidad a largo plazo. La noción de organización ambidextra se ha popularizado como expresión de la paradoja inherente a gestionar la innovación en el entorno empresarial contemporáneo.

La innovación organizacional es un fenómeno con diversas facetas. La extensa literatura disponible sobre los estudios de la organización ha ampliado nuestra comprensión de los efectos que la estructura organizacional tiene sobre la capacidad de las organizaciones para aprender, crear conocimiento y generar innovación tecnológica. Sabemos algo menos, sin embargo, sobre el modo en que la dinámica organizacional interna y el aprendizaje de los actores implicados interaccionan con las fuerzas tecnológicas y ambientales para configurar la evolución de las organizaciones. Sigue sin estar claro cómo y en qué condiciones pasan las organizaciones de un arquetipo estructural a otro, y cuál es el papel que la innovación tecnológica desempeña como catalizadora del proceso de cambio organizacional. El grueso de la investigación existente se ha centrado, sobre todo, en el modo en que la tecnología y las fuerzas de mercado condicionan los resultados organizacionales, y trata las organizaciones, fundamentalmente, como vehículos o motores de la innovación, en lugar de analizar el proceso de innovación organizacional propiamente dicho. Suponemos con frecuencia, por ejemplo, que la innovación tecnológica desencadena el cambio organizacional porque transforma el entorno competitivo y obliga a las organizaciones a adaptarse al nuevo conjunto de exigencias. Esta visión determinista pasa por alto la posibilidad de que las diferencias que se dan en las interpretaciones organizacionales de los estímulos externos y en las respuestas a ellos puedan afectar a los resultados del cambio de las organizaciones. Tratar la organización como un sistema de interpretación y aprendizaje (por ejemplo, Daft y Weick, 1994; Greve y Taylor, 2000) nos lleva al importante efecto que la dinámica interna de la organización y la cognición y el comportamiento de los actores implicados tienen en el entorno externo y en los resultados del cambio organizacional. En las investigaciones futuras, sería interesante analizar con más detenimiento la influencia de algunas fuerzas organizacionales endógenas como la capacidad de aprendizaje, los valores, los intereses y la filosofía en los procesos de cambio e innovación que se dan en las organizaciones.

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